Spencer Stuart: Status der Sustainability Leadership

Doch wie sieht dieses Aufgabengebiet heute aus? Wie interagieren die Verantwortlichen für Nachhaltigkeit und ihre Teams mit dem Rest des Unternehmens und wie sind sie vernetzt? Haben sie Zugang zu den notwendigen Ressourcen und haben sie die Kompetenz, die Unternehmenskultur und Mentalität zu beeinflussen? Kurz: Was trägt zum Erfolg der heutigen Sustainability-Verantwortlichen bei und was behindert sie?

Fünf Dinge, die Unternehmenslenker wissen müssen

1. Für Nachhaltigkeitsverantwortliche bedeutet Erfolg, dass sie ihr Unternehmen so umgestalten, dass es für die Zukunft gerüstet ist.

Wenn Sie heute einen CSO fragen, wird er Ihnen sagen, dass es seine Aufgabe ist, sein Unternehmen zu transformieren. Fast die Hälfte (47 %) der Führungskräfte gab an, dass ihre Nachhaltigkeitsstrategie bereits "sehr stark" in die allgemeine Geschäftsstrategie ihres Unternehmens integriert ist.

Q. Please position yourself on this scale. [Place yourself on this 1 to 10 scale according to how reflective the statements are of your role.] N = 94.

Das gegenwärtige Aufgabengebiet von CSOs erfordert ein vielfältiges Kompetenzprofil. Nachhaltigkeit umfasst heute nicht nur ein breites Themenspektrum, von Klimawandel über Menschenrechte bis hin zu Lebensstandards. Vielmehr erfordert die Transformation eines Unternehmens – mit dem Ziel diese Konzepte auch umzusetzen – eine Zusammenarbeit mit der gesamten Organisation. Der Erfolg dieses Transformationsprozesses hängt davon ab, in welchem Maße der CSO das „Innenleben“ seiner Organisation kennt: Wie vertraut ist er mit dem Geschäftsmodell, den Prozessen und den zugrundliegenden Praktiken des Unternehmens? CSOs brauchen zudem emotionale Intelligenz, um mit verschiedenen Führungskräften und Funktionen erfolgreich interagieren und zusammenarbeiten zu können.

2. Die Agenda Ihres CSO zu unterstützen ist etwas anderes als alle für den Erfolg erforderlichen Mittel bereitzustellen.

Heute sagen 91 % der Nachhaltigkeitsverantwortlichen, dass ihre CEOs ihre Nachhaltigkeitsstrategie aktiv unterstützen - eine deutliche Verbesserung gegenüber 2016, als dies nur 49 % sagten. Damals nannten 25 % der CSOs das mangelnde Engagement der Führungsebene als eines der Haupthindernisse bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie. Diese Zahl ist seither auf 6 % gesunken.

Die Unterstützung durch den CEO ist nach wie vor wichtig: CSOs, die direkt dem CEO unterstellt sind (46 %), bezeichnen ihre Strategie häufiger als "sehr ehrgeizig" und sagen, dass sie für die Umsetzung "sehr gut aufgestellt" sind. Doch Unterstützung allein reicht nicht aus.

Um einen so grundlegenden Auftrag wie die Transformation eines Unternehmens zu erfüllen, müssen die Verantwortlichen für Nachhaltigkeit über die entsprechenden Befugnisse und Ressourcen verfügen. Und sie brauchen Mitstreiter, die ihre Ambitionen teilen. Auf die Frage, was CEOs tun könnten, um sie bei ihrer Arbeit zu unterstützen, betonten die Nachhaltigkeitsverantwortlichen die Notwendigkeit, Nachhaltigkeit in die Kerngeschäftsstrategie ihres Unternehmens zu integrieren. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die breitere Streuung der Verantwortlichkeit für Nachhaltigkeit.

Q. What are the top three ways leadership could help you get your job done? [Please select exactly three responses.] N = 94. Other options offered in this question have been excluded from this chart.

3. Einige Bereiche des Unternehmens sind es gewohnt, nachhaltig zu arbeiten – andere nicht.

Der grundlegende kulturelle und operative Wandel, den die Verankerung von Nachhaltigkeit mit sich bringt, bedeutet, dass Sustainability-Verantwortliche mit allen Bereichen des Unternehmens zusammenarbeiten müssen.

Unsere Ergebnisse zeigen, dass die Fortschritte in Bezug auf Akzeptanz und Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensteilen noch sehr ungleich sind. Nachhaltigkeitsverantwortliche arbeiten zum Beispiel häufig und gut mit den Kommunikationsteams zusammen. 40 % geben an, dass ihre Nachhaltigkeitsstrategie einen deutlich positiven Einfluss auf das Recruiting hatte, und 29 % sagen dasselbe über den Aufbau einer positiven Kundenwahrnehmung.

In anderen Bereichen, wie dem operativen Geschäft und der Supply Chain, tun sich die Verantwortlichen für Nachhaltigkeit jedoch schwer, ihre Ambitionen in die Tat umzusetzen. Diese Herausforderung wird derzeit noch verschärft, da es in Unternehmen an den für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie erforderlichen Qualifikationen mangelt (41 % der Nachhaltigkeitsverantwortlichen nannten dies als eine ihrer größten Herausforderungen).

Nur ein kleiner Teil der CSOs gibt an, dass die Nachhaltigkeitsstrategie einen deutlich positiven Einfluss auf Einnahmen oder Kostensenkungen in Unternehmen hat (18 % bzw. 7 %) und nennt damit eine weitere Herausforderung bei der Integration von Nachhaltigkeit in das Kerngeschäft. Um einen solchen positiven Einfluss zu erreichen, müssen CSOs erfolgreich mit zentraler aufgestellten Unternehmensfunktionen zusammenarbeiten.

Q: How frequently do you interact with the following functions/parts of your business? [On a scale of 1 to 4 where 1 = “Never or almost never” and 4 = “Very frequently,” or select “No opinion”] and Q: How easy do you find it to achieve good outcomes when interacting with each of the following functions/parts of your business (e.g., get the information you need, have a material influence on decision-making, get support for a certain initiative, etc.)? [On a scale of 1 to 4 where 1 = “Very difficult” and 4 = “Very easy,” or select “No opinion”]. N = 92. Responses converted to a weighted score. A score of 100 is equivalent to all respondents having selected “Very frequently” or “Very easy.”

4. Die moderne Unternehmensfunktion Nachhaltigkeit erfordert ein neues und vielfältiges Spektrum an Fähigkeiten.

Sustainability-Verantwortliche erwarten nicht unbedingt, dass sich ihre Teams vergrößern. Sie konzentrieren sich vielmehr darauf, Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten zu gewinnen, die sie in ihrer Arbeit und in ihrem Auftrag zu unterstützen. Gaben 2016 noch 46 % der Nachhaltigkeitsverantwortlichen an, dass sie vor allem Kommunikationsfähigkeiten benötigen, sagen das heute nur noch 8 %. Stattdessen nennen sie heute Datenanalyse (45 %), interdisziplinäres/übergreifendes Denken (38 %) und Change Management (34 %) als die wichtigsten Fähigkeiten für die Nachhaltigkeitsfunktion. Damit wird deutlich, wie vielfältig die erforderlichen Qualifikationen sind, wenn sich der Fokus in Richtung Transformation verschiebt.

Datenanalysen sind für Unternehmen unerlässlich, das gilt umso mehr für Firmen, die versuchen komplexe Nachhaltigkeitsthemen zu verstehen und Reportings zu erstellen. Bislang noch diffuse ESG-Standards und nicht klar definierte Rahmenbedingungen erschweren die Aufgabe zusätzlich². Ein Viertel der CSOs nennt komplexe und/oder lästige Reporting-Anforderungen und praktische Schwierigkeiten bei der Messung der Auswirkungen als häufige Herausforderungen.

Gleichzeitig sind übergreifendes und interdisziplinäres Denken und Change Management von entscheidender Bedeutung, um die zahlreichen Facetten von ESG in einer kohärenten und strategischen Weise zu berücksichtigen und dieses Denken in das übrige Unternehmen zu tragen.

Q. Which of the following skills will your sustainability team need more of in the future? [Please select up to three.] N = 94. Other options offered in this question have been excluded from this chart.

5. Die Nachhaltigkeitsfunktion kann Ihr gesamtes Unternehmen in die Zukunft führen.

Wenn das oberste Ziel darin besteht, Nachhaltigkeit in einem Unternehmen zu verankern, könnten sich einige fragen, ob die Rolle des CSO irgendwann obsolet sein könnte, so wie die Rolle des Chief Digital Officer mit der weit verbreiteten Übernahme digitaler Fähigkeiten im gesamten Unternehmen größtenteils verschwunden ist. Die Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, weisen diese Idee jedoch zurück, da sie der Meinung sind, dass es immer einen Bedarf für ein Kompetenzzentrum geben wird, das als zentrale Drehscheibe fungiert und ein umfassendes Verständnis von Nachhaltigkeit und ihren neuesten Entwicklungen vermittelt sowie Orientierungshilfe und Input für die Entwicklung der Unternehmensstrategie bietet.

Aktuell konzentrieren sich die Verantwortlichen für Nachhaltigkeit auf die Umsetzung: 70 % der Sustainability-Verantwortlichen gaben an, dass sie sich auf die Entwicklung detaillierterer Implementierungspläne konzentrieren, und mehr als die Hälfte will im kommenden Jahr weiter in diese Pläne investieren.

Konzentration auf die Umsetzung bedeutet nicht unbedingt ein großes Team. Während die überwiegende Mehrheit (80 %) der Führungskräfte im Bereich Nachhaltigkeit in den kommenden zwei Jahren mit einer Aufstockung des Budgets für ihre Funktion rechnet, erwarten nur 35 %, dass die Zahl der Mitarbeiter in diesem Zeitraum ebenfalls steigt.

Q. Which activities are you focused on today, and what activities are you most likely to increase your investment in in the next 12 months? [Please select up to three.] N = 92.

Den Wandel gestalten

In einer Welt, die von drängenden Klimazielen und sozialen Herausforderungen geprägt ist, entwickelt sich die Rolle des Nachhaltigkeitsverantwortlichen ständig weiter. Nachhaltigkeitsverantwortliche verfügen heute über mehr Unterstützung durch die Unternehmensführung als je zuvor und haben den Auftrag, das Unternehmen grundlegend zu verändern. Obwohl diese Transformation mit unterschiedlichem Erfolg vorangeht, ist Nachhaltigkeit auf dem besten Weg, im gesamten Unternehmen verankert zu werden.

In diesem entscheidenden Jahrzehnt der Umsetzung, in dem sich so viel ändern muss, wird Spencer Stuart diese Studie in den kommenden Jahren wiederholen und häufiger bei den Verantwortlichen für Nachhaltigkeit nachfragen. Wir werden verfolgen, wie sie Nachhaltigkeit weiter im Unternehmen verankern und den Wandel vorantreiben; wir werden uns mit den neuen Herausforderungen befassen und mit den neuen Erfolgsfaktoren, die sich daraus ergeben.

ZUR GESAMTEN STUDIE

¹ Strategy&. Empowered Chief Sustainability Officers. 2022.

² Berg, F., Koelbel, J.F. and Rigobon, R., 2019. Aggregate confusion: The divergence of ESG ratings. Forthcoming Review of Finance.